“一箱難求”情景不再，航運業如何看供應鏈調整？

進入2023年，航運業似乎已從“一箱難求”、“一倉難求”的狀態回歸正常。

當下，產業鏈供應鏈的變化意味著貨物貿易的水平和路線也在相應地調整，這對航運業來說意味著什么?

28日，中國遠洋海運集團副總經理馮波在亞洲博鰲論壇的“產業鏈供應鏈新格局”分論壇上表示，產業鏈供應鏈上的一些變化是正常的，符合經濟發展規律。“我們要做好自己的事情，供應鏈是要為產業鏈服務的，特別是(對)外貿行業的服務。不管供應鏈怎么轉移，我們要把服務能力建設隨著供應鏈去同步轉移，我想這是以不變應萬變的策略。”馮波表示。

馮波稱，產業鏈供應鏈出現新形勢后，除一系列挑戰外，也帶來新的機遇。一方面，這催生了新產業，比如新能源的生產加注。另一方面，客戶對產業鏈供應鏈安全的關心，也孕育和培育出新的市場，比如新興市場、第三國市場還有區域化市場。

馮波強調，面向未來，我們應在一些新興市場提升自身的能力建設。“比如《區域全面經濟伙伴關系協定》(RCEP)的簽署給我們提供了很好的機遇，我們公司甚至整個行業都在計劃向東南亞發展，向新興市場去發展。”他說。

而對于造船公司來說，供應鏈瓶頸的消散是否意味著今年更多將生產更多新船?歐洲最大造船廠芬坎蒂尼集團亞太區負責人費里(Fabrizio FERRI)對第一財經記者表示，目前，芬坎蒂尼正在建造兩艘新船。對于是否多元化供應商的問題，費里表示：“我們的策略是本地化供應鏈。”

中遠：實行大客戶、大項目戰略

馮波認為，面對產業鏈供應鏈的新形勢，企業最基本的應對是增加確定性，減少不確定性，其主要方式是從空間和時間維度上“團結合作，開放包容”。

從空間上來說，全球所有國家不應采用斷鏈、脫鉤的方式應對供應鏈產業鏈的危機和問題，而是應該通過協作共同解決。“既然是(供應鏈的)韌性和安全出現了問題，我認為就要進行相互融合，互相滲透。”馮波說。

馮波舉例稱，近期，中遠海運聯合上港集團、上汽集團成立了新能源汽車運輸的合資公司，通過資產的紐帶，把利益、創意和對客戶的服務緊密聯系在一起。

從時間上說，企業應設法提高效率，進行數字化升級。馮波稱：“我們通過一些現代化的技術手段，如人工智能技術和5G，在廈門建成了標桿化的5G智慧港口，減少了人工操作的不確定性……此外，我們通過數字化在網上推出了增強確定性的產品，比如拖車和倉儲(平臺)等，這都是我們戰略轉型的重要工作。”

而為了使供應鏈更有韌性和可持續性，馮波表示，企業應進行兩方面的變革，一是實行大客戶的戰略，二是實行大項目的戰略。

“和大客戶簽訂長期的合同，用長期的運量鎖定長期的運力，獲取長期的回報，對雙方都有好處，這樣就有確定性。如果(市場)大起大落，(這樣的)市場波動對所有利益方都沒有好處。”馮波表示。

在大項目方面，馮波舉例稱，配合海南自貿港的戰略，中遠海運集中資源打造了瓊州海峽的客貨運輸板塊，正在加快建設海南洋浦港的國際金融項目碼頭，下一步還在謀劃加強物流倉儲設施的能力建設。從全球來看，中遠海運比較成功的項目還包括希臘比雷埃夫斯港項目，以及涉及鋁土運輸的幾內亞碼頭項目。

馮波還表示，中遠海運集團在“一帶一路”倡議國際化發展過程中已取得較長足的進步。首先，其公司60%左右的收入利潤來自中國以外。其次，“一帶一路”倡議(沿線國家項目)的資源投入占該公司的60%。在碼頭建設方面，該公司全球集裝箱吞吐量1.35億標準箱，在世界排名第一。

歐洲最大造船廠：本地化策略

費里認為，疫情對全球供應鏈造成了極大影響，封鎖措施影響了物流和采購，也凸顯了一些疫情前就存在的供應鏈問題。“比如，供應鏈太長、缺少高技能勞動力，這種戰略由成本驅動，很多的企業經歷著不必要風險。”他說。

費里表示，他相信中國仍然會是一個生產中心。但如果該公司將生產設施轉移到東南亞，是因為其也需要為東南亞市場服務。

費里稱，跨國企業希望與終端用戶離得更近一些，因此可以更好地定制產品，更好地理解市場。同時，這種(在銷售市場生產的)模式也有價格上的優勢，能夠減少在物流供應方面的成本。

“在中國，我們為中國市場生產大型郵輪，這是與中國合作伙伴共同進行的。我們也在把供應鏈進行本土化，因為有70%的貨物價值是為了本土供生產的。我最近也在和中方探討如何吸引更多的供應商，尤其是意大利供應商來上海支持我們的項目。”費里說。

費里說，隨著馬來西亞、印尼、越南、菲律賓的中產階層規模在增加，跨國公司也在鎖定這些目標受眾。“我們在越南有生產，生產的船主要是用于海外風電廠。在越南生產，我們服務的是國際市場。”費里說。